Hoe word je van een praktische manager een inspirerende leider?

inspireren_buttonDe waan van de dag verhindert je soms de stap te zetten van manager naar inspirerende leider. De verantwoordelijkheid voor de dagelijkse uitvoering heeft vaak prioriteit, maar op cruciale momenten gaat het er juist om te inspireren met een visie op de toekomst en een koers voor de komende jaren. Vanzelfsprekend gezag en statuur zouden dan plezierig zijn om op een betrokken manier het gesprek aan te gaan op inhoud en resultaten. Het is lastig als je op cruciale momenten in bijeenkomsten of gesprekken merkt dat je niet de goede verwoording en impact hebt om het verschil te kunnen maken.

Een van mijn klanten verwoordde het als volgt:

“Als directeur wordt nu meer de rol van leider van mij verwacht en dat vind ik niet altijd eenvoudig. Ik ben niet zo van topdown en doe de dingen bij voorkeur samen met mijn mensen. Ik ken het speelveld binnen en buiten de organisatie redelijk goed en ik zie dat er nog veel meer op ons af gaat komen in de komende jaren. Ik heb daar de nodige ideeën over, maar merk bij mijn collega’ s een afwachtende houding. Ik vraag me af hoe ik inspirerender kan zijn, zodat mensen in een andere lijn gaan handelen, want ik denk dat dit via de macht niet gaat lukken. “

Een andere klant zegt:
“Als manager ben ik verantwoordelijk voor een veranderproces in een organisatie die onder druk staat. Ik wil mijn mensen meekrijgen en dat ze energie gaan steken in de veranderingen die noodzakelijk zijn. Ik ben teveel bezig met brandjes blussen en details van de uitvoering. Mijn optreden inspireert anderen echter niet, het is te managerial en laat geen vonk overspringen. Volgens mij mag ik zichtbaarder worden meer uitgesproken en gezaghebbender zijn.”

Wat in dit soort situaties opvalt, is dat er wel een visie is, maar dat het lastig is die aansprekend te verwoorden, in de eerste plaats voor jezelf, maar ook in het gesprek met collega’s. Het mag duidelijk zijn dat er een grotere kans van slagen is als de visie draagvlak heeft en mensen zich er in kunnen vinden. Natuurlijk kan je vanuit je hiërarchische positie besluiten nemen, maar meestal werkt het averechts om langs die lijn ideeën geïmplementeerd te krijgen. In de kern gaat het om een adequaat antwoord te vinden op actuele ontwikkelingen en vraagstukken. De manier waarop je verbinding legt met alle betrokkenen is minstens zo belangrijk als de inhoud.

De stap van manager naar inspirerende leider zet je niet op een achternamiddag, maar met een gestructureerde stap voor stap aanpak kun je in relatief korte tijd zichtbare en werkzame resultaten behalen. Verschillende aspecten spelen daarbij een rol. Ik noem er hier drie:

1. Richt tijd in om voor jezelf en met anderen de visie en de koers duidelijk te krijgen.

Een valkuil in de managementrol is dat je van het ene naar het andere incident gaat. Problemen moeten worden opgelost, beslissingen genomen en de agenda afgewerkt. Maar al te vaak loopt de week daarmee vol. Dat het lastig is deze routine los te laten, is voor elke leidinggevende bekend. Vaak ontbreekt het aan tijd voor ‘een dag op de hei en praten met de benen op tafel’.

Een visie aanscherpen vraagt een pas op de plaats; de tijd nemen om breder te kijken naar fundamentele vraagstukken, de voorgeschiedenis en het perspectief voor de toekomst. Als eindverantwoordelijke van een team gaat het erom dat je zelf deze ruimte inbouwt om vervolgens ook anderen te motiveren en te begeleiden om die omslag in denken te maken. Ervaring leert dat structureel ruimte inbouwen om grondig met elkaar van gedachten te wisselen, om nieuwe concepten tegen het licht te houden, uiteindelijk tijd en energie oplevert.

De aanscherping van een visie in een onderlinge wisselwerking met collega’s en sleutelpersonen is een delicaat proces, omdat het zowel kritisch als constructief dient te zijn. Het is de kunst om iedereen zich in vrijheid te laten uitspreken, zonder dat zij zich beschuldigd of aangevallen voelen en om te voorkomen dat oude problemen worden uitgevochten. Juist een strak vormgegeven gespreksvoering kan stimuleren dat nieuwe ideeën op tafel komen, dat mensen de ruimte krijgen, ‘uit de box’ kunnen denken en een creatieve richting kunnen vinden. De vragen ‘wat willen we behouden’, ‘wat moet bijgesteld’ en ‘welke omslag gaan we maken’, liggen dan op tafel. Het is een manier van kijken waarbij je voortdurend heen en weer gaat tussen het bredere toekomstperspectief en de betekenis daarvan in de dagelijkse werkpraktijk. De uitkomst van deze gesprekken dient te zijn dat de kern van het verhaal en daarmee de richtinggevende visie helder is.

Het vraagt durf om de visie en de koers te verwoorden. Ik maak zelden mee dat er geen visie is. Veelal gaat het erom die visie te kunnen formuleren, aan te scherpen en in gesprek te brengen om dan als eindverantwoordelijke, na iedereen gehoord en alles verwerkt te hebben, op een gegeven moment te zeggen: ‘Zo gaan we het doen!’

2. Bepaal de kern van het verhaal en wat de aansprekende verwoording is in bijeenkomsten, gesprekken en presentaties.
In het enthousiasme dat ontstaat bij degenen die nauw betrokken zijn bij het ontwikkelen van een richtinggevende visie vergeten zij vaak dat anderen dat proces niet hebben meegemaakt en dat enthousiasme in eerste instantie niet kunnen delen. Zij worden geconfronteerd met een nieuwe koers en een richting, waarbij ze zich afvragen waarom dat nu nodig is. Het gaat er om de vraagstukken waar een antwoord op is gevonden te delen en de noodzaak tot de verandering te schetsen.

Je impact als leider wordt bepaald door de manier waarop je mensen mee kunt nemen vanuit de actuele situatie. Veel leidinggevenden vragen zich af hoe ze hierin het best met medewerkers kunnen omgaan. Respect tonen voor wat er tot nu toe bereikt is en een geloofwaardig wenkend perspectief schetsen zijn van belang. Medewerkers voelen meestal feilloos aan of iets hout snijdt. Als de situatie het toelaat is er veel voor te zeggen om een vorm te vinden die hen betrekt in de verdere uitwerking. Er is veel knowhow en mensen willen graag betrokken worden. Cruciaal blijft hoe eindverantwoordelijken in dit soort situaties optreden.

Het gaat er om verbinding te maken, overzicht geven en anderen te bemoedigen. De leidinggevende heeft soms zelf ook moed nodig om de ‘hete aardappels’ te benoemen, lastige kwesties waar een antwoord op nodig is, maar ook het expliciet benoemen van de visie en de koers kan een uitdaging zijn. Het is niet ongebruikelijk dat er tegenstand ontstaat, omdat immers een status quo doorbroken wordt. De integriteit van de leider kan dan op het onaangename af ter discussie worden gesteld. Juist op die momenten is het van belang goed voorbereid te zijn, draagvlak te hebben, in contact te zijn met eigen morele motieven en bereid te zijn tegen de stroom in te gaan.

3. Oefen vooraf op impact en test of je verbinding maakt.
De meeste mensen geven meer aandacht aan de inhoud van het verhaal, dan aan de verwoording en de presentatie. Hoe spijtig is het echter als het hele proces is doorlopen, maar het in de uiteindelijke uitvoering niet over het voetlicht komt, soms zelfs een tegengesteld effect heeft. Wat kost het aan tijd en inspanning als je niet de goede snaar raakt en door herstelwerkzaamheden tijd verliest om het op de rails te krijgen? Het luistert nauw hoe je vraagstukken en perspectieven formuleert, vooral wanneer gesprekspartners er in de voorgeschiedenis bij betrokken zijn geweest.

Adequate voorbeelden kunnen geweldig werken als je ze kort en helder vertelt. Is het inderdaad een wenkend perspectief en kan je het zo brengen dat mensen er zich iets bij kunnen voorstellen? Geeft de koers die is ontleend aan de visie voldoende houvast voor alle betrokkenen? Op welke manier krijgen de details van de uitvoering een plek? Wat zijn de goede momenten om persoonlijke betrokkenheid te verwoorden? Krijgen gesprekspartners ook inzicht in de feitelijkheid van cijfers en overzichten?

Mijn ervaring is dat het rendement van een gesprek of cruciale presentatie sterk verbetert als je repeteert en gelegenheid hebt om feedback te verwerken voorafgaand aan de uitvoering. De werkdruk is vaak groot en er wordt gemakkelijk gezegd dat daar geen tijd voor is. Sommige mensen vinden het ongemakkelijk om te oefenen. De ervaring leert dat je, wanneer je dat hebt gedaan, meer openstaat voor wat er in de situatie gebeurt en daar adequater op ingaat. Oefenen en testen versterkt de impact en vergroot de kansen voor het welslagen aanzienlijk. Bij het zetten van de stap van manager naar leider is de impact die je realiseert afhankelijk van een geloofwaardige en realistische samenhang van inhoud, opzet en verwoording

Meld je in de rechterkolom aan voor de hele artikelenserie ”In gesprek over impact en leiderschap’.

 

Reacties plaatsen kan niet meer.

Leiderschap met impact |Bloemendaalseweg 289 | 2051 GG Overveen | Noord-Holland | Tel 023 5264684 | Mobiel 06 53449174 | johncornelissen@leiderschap-met-impact.nl