Met impact voorstellen en adviezen brengen.

Een klant aan het woord:

“Ik heb de laatste weken hard gewerkt aan de uitwerking van dit voorstel. Ik heb er met de relevante mensen over gesproken en verschillende opties bekeken om tot de beste aanpak te komen. Vervolgens licht ik in het directieteam het plan toe en merk  dan dat het niet overkomt. ‘Dit lijkt me geen goed plan’ wordt er gezegd en ‘we moeten het er nog maar eens over hebben’. Ik zou  ter plekke wel door de vloer willen zakken. Of eens stevig met mijn vuist op tafel slaan. Maar ik doe natuurlijk mijn best om er zo relaxed mogelijk uit te zien.“

vonk laten overspringenIIEen voorbeeld uit de dagelijkse praktijk van managers, directeuren of professionals. Het is niet alleen frustrerend maar ook niet altijd duidelijk wat de oorzaak is. Iedereen die een plan inbrengt staat erachter, wil impact hebben of tenminste een constructief gesprek.  In het beste geval springt er een vonk over en worden menen enthousiast. In het slechtste geval wordt er schijnbaar stilzwijgend ingestemd en blijkt pas later dat er niet meegewerkt wordt. Het duurt soms weken voor er weer een moment is om interesse te wekken, draagvlak te krijgen voor een bijgesteld idee of een akkoord te krijgen.

Wat opvalt als ik met klanten aan dit soort situaties werk, is dat er bij het brengen van voorstellen of adviezen vaak weinig aandacht meer is voor welk vraagstuk dit nu de oplossing mag zijn. Gesprekspartners krijgen meteen bij de start het plan als hoofdgerecht opgediend zonder dat er in een voorgerecht wordt stil gestaan bij wat het vraagstuk nu eigenlijk is. De gesprekspartners worden in zo’n geval nauwelijks meegenomen in het denkproces dat vooraf is gegaan, hoe je tot je visie bent gekomen en wat de uitgangspunten zijn voor de voorgestelde aanpak. Als toehoorders een andere kijk op het probleem hebben of een andere verwachting, reageren ze meestal terughoudend.

Het gaat natuurlijk in de eerste plaats om de inhoud: is het een adequaat en passend plan dat aansluit bij het probleem en de context? Desondanks gebeurt het relatief vaak dat kwalitatief goede ideeën niet over het voetlicht komen door een onhandige verwoording en opzet. Dat is spijtig, kost veel energie en is onnodig. De goede ingrediënten om het verschil te kunnen maken, zijn aanwezig. Aan commitment ook geen gebrek.

In de hectiek van alledag willen we graag de kortste route naar de acceptatie van een voorstel. Soms zou je willen dat er wat handige ‘tips and tricks’ waren die je kunt toepassen maar mijn ervaring is dat wanneer het er echt om gaat, die geen stand houden.

Als we ons realiseren dat het brengen van voorstellen één van de cruciale momenten van ons leiderschap is, gebruiken we zo’n moment om positieve impact te creëren. Door een adequaat voorstel te hebben dat we kunnen verwoorden met inspirerende voorbeelden, feiten en uitgangspunten, maken we connectie met medewerkers, collega’s of directies. Als we een authentieke verbinding tot stand kunnen brengen door toon, houding en gedrag zijn we effectiever. Voorbereiding geeft ons het zelfvertrouwen dat nodig is in de heftige dynamiek van de organisatie.

Veel aspecten spelen een rol die bijdragen aan acceptatie, draagvlak en overtuigingskracht. Het is vaak een complexe interactie tussen jou en gesprekspartners: sluit je inhoudelijk aan, wat voor relatie heb je met hen en hoe ben je inspirerend? Ik noem in dit verband 3 aspecten van de vele die hierbij een rol spelen:

  • Neem je publiek mee, door het vraagstuk in geuren en kleuren te schetsen. Wat is de aanleiding om het over dit onderwerp te hebben en wat zijn de karakteristieke momenten uit de voorgeschiedenis? Benoem eventueel mogelijke scepsis van je gesprekspartners en maak duidelijk dat je hiermee rekening gehouden hebt. Neem de tijd om voorbeelden, feiten, cijfers en urgentie te schetsen. Doe verslag van de belangrijkste momenten uit het denkproces voorafgaand. \
  • Check bij je gesprekspartners of ze de fenomenen herkennen voordat je je plan of advies brengt. Je stelt eerst de sleutelvraag: ‘herkennen jullie dit?’. Niet als een retorische vraag maar om erachter te komen of de manier waarop je kijkt wordt gedeeld. Als dat nog niet het geval is, is het voorstel nog niet rijp om gebracht te worden. Je hebt mogelijk een verkeerde inschatting gemaakt of er moet eerst iets anders bij je gesprekspartners gebeuren voordat zij in staat of bereid zijn om ook zo te kijken.
  • Schets vervolgens eerst je aannames of uitgangspunten voordat je met je advies of plan komt. Het kan zijn dat over de uitgangspunten wel overeenstemming mogelijk is en over de uitwerking nog niet. Je voorstel schets je op hoofdlijnen met relevante details inclusief zowel de nadelen als de voordelen ten opzichte van alternatieven.

Het gaat er op dit soort momenten om verbinding te maken met gesprekspartners en een goede balans te vinden tussen inhoud, context en de manier van optreden. De meeste mensen hebben deze vaardigheid niet vanzelfsprekend beschikbaar. Het is de kunst om de goede woorden, passende voorbeelden en een adequate opzet paraat te hebben. In de situatie gaat het om de juiste toon treffen waarmee de dingen gezegd worden. Oefenen en daarop feedback krijgen is ongebruikelijk maar voor veel mensen een voorwaarde om op het cruciale moment zodanig stevig in hun schoenen te staan dat ze ter plekke kunnen improviseren. Het repeteren versterkt je moed om ook minder makkelijke kwesties te benoemen. Met aandacht voor deze aspecten versterk je de impact van je leiderschap.

Meld u in de rechterkolom aan voor de artikelenserie ”In gesprek over impact en leiderschap’.

Reacties plaatsen kan niet meer.

Leiderschap met impact |Bloemendaalseweg 289 | 2051 GG Overveen | Noord-Holland | Tel 023 5264684 | Mobiel 06 53449174 | johncornelissen@leiderschap-met-impact.nl