Hoe krijg je als bestuurder impact in de samenwerking met de Raad van Toezicht?

Als bestuurder heb je bij voorkeur een constructieve en inspirerende interactie met de Raad van Toezicht of Commissarissen. Je weet elkaar te vinden bij belangrijke beslissingen, de Raad geeft een opbouwende en kritische reflectie op visie en strategie, en de controle functie vindt zorgvuldig plaats.

wat doen we eigenlijk

 

De samenwerking is echter helaas niet altijd optimaal. Als bestuurder kan het zijn dat je te weinig begrip krijgt voor de uitdagingen waar jij en de organisatie voor staan. Of je vraagt je af hoe je om moet gaan met dat je aan de ene kant inzicht geeft in wat nog niet goed gaat en dat je niet zo snel het achterste van je tong laat zien omdat de RvT ook je werkgever is.

 

Een bestuurder aan het woord:

“Bij enkele leden van de RvT is er twijfel of ik wel de juiste persoon ben om de organisatie naar de volgende fase te leiden. Ik merk dat ik mijn inleidingen in de RvT uiterst kort houd. De auditcommissie doet verslag van haar onderzoek naar de cijfers en ik heb zoiets van ‘ vragen jullie maar wat je wil weten’. Nou die komen dan ook; in het spervuur van vragen wat er dan komt, ga ik me verdedigen over wat we in de afgelopen tijd hebben gedaan en waarom sommige dingen niet gelukt zijn. Na die bijeenkomsten heb ik meestal de indruk dat ik mijn gezag en statuur niet goed heb neergezet.”

Een andere bestuurder:

“Ik ga met mijn organisatie door een fiks veranderproces waarbij veel oude werkwijzen en gewoontes op de schop gaan. Dat is hard nodig om de organisatie een volgende stap te laten zetten en dat proces gaat goed. Er is echter een flinke groep medewerkers die het daar niet mee eens is en in pittige brieven aan de voorzitter van de RvT mij tot de boeman/vrouw maakt. Ik zou niks snappen van wat er belangrijk is en dat ik geen empathie heb voor wat voor medewerkers belangrijk is. Tot nu toe heb ik een deel van de RvT achter me staan maar het blijft spannend hoe lang die me blijft steunen. Ik vraag me af hoe ik de samenwerking met de RvT optimaal houd.”

Wat opvalt in deze situaties is dat het als bestuurder niet altijd eenvoudig is, om te gaan met het feit dat de RvT naast werkgever en controleur ook een sparringpartner is. Competente bestuurders stellen zich plotseling afhankelijk en terughoudend op in hun interacties met de RvT. Ze vinden het lastig te bepalen welk inzicht ze moeten geven in de processen die gaande zijn. Sommige bestuurders tenderen naar dat ze een glimmend verhaal vertellen waarbij het lijkt dat alles gewoon goed gaat. Tricky als dat niet helemaal het geval is en een jaar later blijkt dat al eerder bekend was dat het niet de gewenste kant opging.

Wat kun je als bestuurder doen om de toezichthouder op een constructief kritische manier dienstbaar te laten zijn aan jou en de organisatie? We weten allemaal dat we als bestuurder niets te zeggen hebben over de samenstelling van de Raad. We hebben relatief weinig invloed op het gesprek dat binnen de Raad gevoerd wordt en op de mate waarin de leden zich willen laten informeren over de werkelijke gang van zaken.

De bestuurder kan met de beperkte invloed echter wel degelijk bouwen aan een constructieve samenwerking. Die samenwerking is uniek en bepaald door de voorgeschiedenis en de actuele situatie. Zijn er conflicten geweest tussen RvT en vorige bestuurders? Kent het merendeel de organisatie al enkele jaren of zit je met een relatief nieuwe Raad om tafel? oe  Hoe is het met het wederzijdse vertrouwen en de mate van afstand?

Als je als bestuurder het verschil wilt maken in je organisatie is het cruciaal om de relatie met de RvT constructief te laten zijn. In de eerste plaats gaat het om het bouwen aan het wederzijdse vertrouwen. Je wilt een betrokkenheid zonder dat de Raad zich gaat bezighouden met de dagelijkse uitvoering. Dat vraagt een investering in kennisoverdracht, in het delen van visie en missie, en om transparantie in wat er werkelijk gaande is, inclusief risico’s en kansen.

Er valt veel te zeggen over de nieuwe ontwikkelingen die er gaande zijn over de samenwerking tussen bestuurder en RvT. Ook de toezichthouder heeft zich te professionaliseren. Ik noem hier drie aspecten (er zijn er natuurlijk meer) wat je als bestuurder kunt doen om de gewenste impact te krijgen. Ook de toezichthouder heeft zich te professionaliseren. Ik noem hier drie aspecten (er zijn er natuurlijk meer) wat je als bestuurder kunt doen om de gewenste impact te krijgen.

  • Maak de RvT deelgenoot van je visie en strategie voor de komende jaren. Verwoord die op een transparante en inspirerende manier. Zorg dat je daarvoor tijd claimt in de bijeenkomsten en dat je daarover in gesprek komt. En heb niet de illusie dat wanneer dat één keer gedaan is dat dat beklijfd. Blijf daarover communiceren. Dat vraagt dat de visie helder is, een passende verwoording heeft en dat er een constructieve interactie daarover plaatsvindt.
  • Onderzoek of je transparanter kunt zijn in de uitdagingen waar jij en de organisatie voor staan en waar je de Raad in hun sparringpartnerrol voor wilt gebruiken. Ook hierbij gaat het om of je de Raad daarin betrokken krijgt. Soms door letterlijk in de organisatie mee te laten kijken wat er gebeurt. Of door het zodanig schetsen van concrete situaties dat er een beeld ontstaat wat er gaande is. In het beste geval geeft dat wederzijds vertrouwen en steun.
  • Is het mogelijk om een gesprek met de RvT te voeren over een meer constructieve samenwerking waar rolopvatting, werkwijze en mate van afstand recht doen aan de verschillen en belangen? Is de Raad geïnteresseerd om te kijken naar de soort van samenwerking en die te optimaliseren? In dat geval heeft het zin om dat gesprek te organiseren.
    Het is voor veel bestuurders de moeite waarde te onderzoeken waar en op wat voor manier de relatie met de RvT geoptimaliseerd kan worden. Op deze manier kan de Raad een constructieve partner worden om met impact in je leiderschap het verschil te maken in de organisatie.

Meld u in de rechterkolom aan voor de artikelenserie ”In gesprek over impact en leiderschap’.

Reacties plaatsen kan niet meer.

Leiderschap met impact |Bloemendaalseweg 289 | 2051 GG Overveen | Noord-Holland | Tel 023 5264684 | Mobiel 06 53449174 | johncornelissen@leiderschap-met-impact.nl