Hoe je in een dag je visie en een strategie formuleert

bepalen visie en strategieKarin en Wouter zijn managers van een afdeling in een regionaal ziekenhuis. Zij willen in één dag de visie voor de komende 4 jaar helder hebben inclusief het jaarplan voor het komende jaar. Hoe formuleer je een visie en een strategie in één dag, werkt dat dan ook? Hoe geven zij vorm aan leiderschap met impact bij een organisatieverandering? Karin en Wouter zijn ‘duaal manager’ van een ondersteunende afdeling, zoals dat in ziekenhuizen op zorgafdelingen heel gewoon is: Wouter vanuit de bedrijfskundige rol die sturing geeft aan de mensen en Karin als inhoudelijk expert op het vakgebied. Voor de mensen op de afdeling is dit een nieuwe rolverdeling die nog wat onzekerheid geeft.

De afdeling komt uit een turbulente periode met het verwerken van achterstanden. En de komende jaren staat er veel te gebeuren. Het ziekenhuis ondergaat binnenkort een grondige verbouwing en in de samenwerking met andere afdelingen moeten er een paar belangrijke keuzes worden gemaakt. Alle reden om de koers te bepalen. Karin zegt daarover in het eerste gesprek: ‘Ik wil graag helder hebben waar we nu energie in gaan steken. Hoe gaan we het samen doen en de goede resultaten die we behaald hebben vasthouden? En hoe gaan we naar een cijfer acht of een negen? Wouter vult haar aan: “We willen een dag waarbij onze klanten input geven over de ontwikkelingen in hun primaire proces zodat wij onze strategie daarop kunnen toespitsen. Twee sleutelpersonen van de afdeling moeten de hele dag erbij aanwezig zijn om ons in balans te houden met waar de afdeling vandaan komt en om realistisch te blijven wat veranderbaar is. Onze ambitie is om op het eind van de dag een strategie klaar te hebben die we meteen aan onze bazen kunnen voorleggen. En het lijkt ons goed om een externe begeleider erbij te vragen zodat wij onze gedachten de vrije loop kunnen laten gaan.”

Op basis van de vragen en ideeën van Karin en Wouter maak ik een programma voor de dag. Het succes van effectief leiderschap bij visie- en strategieontwikkeling hangt onder meer af van of je aan elkaar vragen kunt stellen uit interesse. Het gaat erom of mensen naar elkaar willen en kunnen luisteren en of zij ook op het goede moment uitgedaagd worden om zich uit spreken, een voorlopige keuze willen maken en dat kunnen concretiseren.

De loods van een plaatselijke roei- en zeilvereniging hebben we op deze regenachtige dag in november als hun externe locatie gekozen. Een dag uit de hectiek van het ziekenhuis in het kantoortje van het bestuur van de Vereniging op de eerste verdieping, waar je uitkijkt op een hal met vijftig ondersteboven gekeerde glimmende boten. De locatie representeert de plek waar de noeste voorbereiding plaatsvindt om later met snelle slagen vaart te kunnen maken.

De dag heeft een strak programma maar daardoor geeft het de aanwezigen wel de ruimte om het over de ‘echte dingen’ te hebben. De twee interne klanten hebben zich goed voorbereid naar aanleiding van vragen die ze vooraf ontvangen hebben. Ze zijn openhartig over wat hen behulpzaam is en waar ze last van hebben gehad in de afgelopen periode. En ze vertellen over de ontwikkelingen die ze de komende jaren voor zich zien en die consequenties hebben voor de afdeling van Wouter en Karin. Na de koffiepauze wanneer de klanten vertrokken zijn inventariseren we de ontwikkelingen en uitdagingen waar de afdeling de komende jaren mee te maken krijgt. En de aanwezigen stellen met elkaar vast wat de kracht en de talenten van de afdeling zijn. Coen en Evert, de twee mannen met jarenlange ervaring in de afdeling zijn bescheiden aanwezig maar uiterst helder in de dingen die ze zeggen.

Na de lunch waarin we de boten in de loods bewonderen, maken Karin en Wouter samen met Coen en Evert, een zo concreet mogelijk toekomstbeeld. Hoe ziet de organisatie er over vier jaar uit? Wat doen we dan, voor welke klanten werken we, wat gaat er anders, wat is ons ideaal? Om vervolgens naar de actualiteit te gaan met de vraag: wat is dan nu het vraagstuk? En wat zijn de prioriteiten voor het komende jaar, wie is waarvoor verantwoordelijk en wat zijn de acties? In de loop van de dag vullen de wanden van het kantoortje zich met vol beschreven flip-over vellen. Het gesprek resulteert in een overzichtelijke matrix waarin beleid, samenwerking en hardware wordt gekoppeld aan eigenaren en acties. Op het eind van de dag komen Manfred en Ton de ‘bazen’ langs en luisteren alert naar de voorlopige keuzes in de aangescherpte koers. “Hebben jullie daar en daar nog aan gedacht?”wordt er gevraagd maar in grote lijnen zijn ze helemaal akkoord.

Het is nu een half jaar later. Terwijl de mussen door de hitte bijna van het dak van het ziekenhuis vallen, vraag ik Karin en Wouter wat deze dag in november ze nu eigenlijk heeft opgeleverd. Ligt er en nu een mooie matrix onderin een la of werken jullie er mee? Wouter: de matrix die we hebben gevonden, geeft veel houvast als we door de waan van de dag worden meegesleurd. Het plaatje hangt bij ons op kantoor, we kijken er dan samen naar en oriënteren ons weer op onze uitgangspunten, de visie op de middellange termijn, en wie waarvoor verantwoordelijk is. Karin: het heeft ons veel vertrouwen gegeven dat we samen met Coen en Evert op één lijn blijken te zitten. Zij doen actief mee en zijn betrokken bij de visie en de strategie voor dit jaar.

De grote verrassing is dat klanten ook na afloop heel positief gereageerd hebben. Ze zeiden waarom doet niet iedereen dat? Het is voor ons een manier geweest om dingen die we al eerder tegen elkaar hadden gezegd op een heldere manier te ordenen. Dat maakte het naar de mensen in de afdeling ook meteen makkelijk om te communiceren. Ze zeiden er meteen ja op, nadat ze wel even hadden gemeld dat ze graag meegepraat hadden.

Het enige probleem met deze visie is dat die zo krachtig is dat het voor mensen buiten onze afdeling soms te hard gaat. Onze klanten zijn enthousiast maar belendende afdelingen hebben soms iets van wat gebeurt er nu. De helderheid en onontkoombaarheid van waar we naar op weg zijn roept bij mensen soms weerstand op. Er komen enorme bezuinigingen op de zorg af, dat betekent dat we goed moeten weten wat we willen en wat wel en niet ter discussie staat. Deze matrix is ons daarbij behulpzaam. Onze bazen zijn het inhoudelijk met ons eens, terwijl het ook spannend is wat onze visie voor consequenties heeft in de besluitvorming boven in de organisatie.

Als we dit niet hadden gedaan waren medewerkers mogelijk dingen gaan doen die ze zelf belangrijk hadden gevonden terwijl we nu hebben bepaald wat voor de afdeling als geheel van belang is. Daarnaast hebben we naar de professionals duidelijk gemaakt dat we als nieuw management niet even ‘de boel overhoop komen halen’ maar dat we duidelijk maken wat we wel en niet gaan doen. Met die duidelijkheid winnen we vertrouwen.

Over het effectief leiderschap van Karin en Wouter kun je zeggen dat ze moedig zijn om op een dergelijk transparante manier een koers te bepalen.

Het is niet altijd zo gebruikelijk om met de professionals samen aan klanten te vragen wat niet zo goed bevallen is de laatste jaren en wat ze voor ontwikkelingen zien voor de komende tijd. Ook je voorlopige koers meteen ‘live’ voor te leggen aan je baas, vraagt lef.  Als ik dat aan hen voorleg zegt Wouter: “We hebben wel voor hetere vuren gestaan. Ik durf dit soort dingen met Karin aan omdat ze een groot rolbewustzijn heeft. Ze heeft een neus om op het juiste moment bij de juiste persoon het juiste te zeggen.” Karin: “Ik vond het eigenlijk veel spannender hoe Coen en Evert zouden reageren. Het heeft in dit geval heel goed uitgepakt. Wouter is meer geneigd alle kaarten op tafel te leggen, maar hij verliest niet het doel uit het oog, hij houdt voet bij stuk ook als mensen het er niet mee eens zijn.”

Effectief leiderschap: praktische tips bij het ontwikkelen van een visie en een strategie in één dag:

• De kwaliteit van het resultaat wordt bepaald door een zorgvuldige voorbereiding met alle betrokkenen
• Betrek behalve je management ook sleutelpersonen (geen management) bij het proces
• Bevraag je echte klanten (intern of extern) hoe zij naar de toekomst kijken en wat ze van je verwachten
• Durf in het gesprek met elkaar de vragen die over de toekomst gaan, te benoemen.
• Geef antwoord met een concreet toekomstbeeld over drie jaar (visie) en met de stappen die je komend jaar gaat zetten(strategie)
• Leg deze visie en strategie meteen en persoonlijk voor aan beslissers hogerop in de hiërarchie en vraag hun eerste reactie
• Heb de moed om onorthodoxe keuzes te maken in wat je wel en niet doet; die bepalen de effectiviteit van je leiderschap
• Vraag een derde om dit proces te begeleiden zodat je zelf je handen vrij hebt om volledig aan het gesprek mee te kunnen doen.

Reacties plaatsen kan niet meer.

Leiderschap met impact |Bloemendaalseweg 289 | 2051 GG Overveen | Noord-Holland | Tel 023 5264684 | Mobiel 06 53449174 | johncornelissen@leiderschap-met-impact.nl