De 7 kritieke factoren bij het succesvol leiden van verandering

leidinggeven aan verandering2Staat u voor de taak leiding te geven aan een complexe verandering binnen uw organisatie? Veel hangt af van het welslagen van die verandering. Soms kunt u het als een worsteling ervaren om de gewenste resultaten te krijgen.

De doelstellingen dreigen wellicht niet gehaald te worden. Het veranderproces kan lijken op een voortrazende trein – met onbekende bestemming – die u niet meer kunt stoppen.

 

Waarom is leidinggeven aan veranderen lastig?

Het spel binnen het veranderproces speelt zich op verschillende velden en niveaus af. U krijgt te maken met allerlei aspecten van de organisatie, van de mensen en van uzelf. Dit kan ertoe leiden dat u anderen en uzelf behoorlijk ‘tegenkomt’.

De status quo van de organisatie wordt gewijzigd. Door het veranderproces komen allerlei zaken op losse schroeven te staan. U krijgt te maken met de samenhang en de interactie van zowel bedrijfskundige, organisatorische als persoonlijke aspecten.

De ernst of de hardnekkigheid van het vraagstuk kan tegenvallen. Soms sluit de veranderaanpak niet adequaat aan op wat er veranderd moet worden. Zelfs kan de visie op de toekomst van uw organisatie ter discussie worden gesteld.

Misschien is er te weinig draagvlak en is de betrokkenheid van de mensen verstoord. Er is tijdens het proces wellicht minder aandacht voor communicatie geweest, waardoor uw medewerkers niet meer weten waar ze aan toe zijn. Mogelijk wordt er onvoldoende bijgestuurd waardoor het veranderproces niet op koers blijft.

Wat heeft u nodig om een verandering te laten slagen?

Om een verandering te laten slagen heeft u kennis, reflectie en oefening van de actie nodig.

  • Kennis – als leider van een verandering heeft u meestal weinig tijd om de vakliteratuur over verandermanagement bij te houden. Maar het gaat erom dat u de beschikking heeft over de voor u meest relevante kennis.
  • Reflectie – op uw acties voordat u die onderneemt. Het is belangrijk dat u zich af en toe een pas op de plaats gunt om andere inzichten op te doen. Als u dat uzelf niet toestaat, kunt u ook geen veranderingen verwachten bij uw mensen. De tijd die u neemt voor deze reflectie verdient u terug doordat de acties adequater zijn en sneller vooruitgang boekt.
  • Oefening van de actie – om de inhoud en ‘de toon’ effectief te krijgen. Weten wat je gaat doen ­- welke actie je gaat ondernemen – is niet voldoende. Het betekent niet automatisch dat u het ook op de juiste manier zult uitdragen en de actie ook het gewenste effect zal hebben. De praktijk is vaak namelijk weerbarstiger dan de theorie. Om daarop voorbereid te zijn, is het belangrijk dat u uw kritieke acties oefent.

In mijn praktijk kom ik regelmatig managers en directeuren tegen die het verschil kunnen maken en effectief veranderingen leiden.

Deze leiders blijken stuk voor stuk over kennis te beschikken die onontbeerlijk is voor succesvolle verandertrajecten. En ze passen deze kennis in de praktijk met beleid toe. Hun acties voldoen daarmee aan een aantal kritieke factoren van leidinggeven aan veranderingen.

Dit zijn de 7 kritieke factoren bij het leiden van verandering:

  • Stel uw eigen diagnose van het vraagstuk.
  • Creëer een toekomstbeeld.
  • Ontwerp een veranderaanpak op maat.
  • Creëer draagvlak en enthousiasme.
  • Stuur het veranderproces in de praktijk bij.
  • Communiceer en presenteer vertrouwen.
  • Geef met uw persoonlijke leiderschapstijl richting.

Kritieke factor 1 Stel uw eigen diagnose van het vraagstuk

Bij complexe veranderingen wordt niet altijd de juiste diagnose gesteld. Daardoor worden er dikwijls aanpakken bedacht die niet het werkelijke probleem oplossen.

Vaak investeren organisaties veel tijd, geld en inspanning in oplossingen die echter niet het gewenste resultaat opleveren. Medewerkers raken gedemotiveerd; zij ervaren de gevolgen van de verandering aan den lijve en zien dat die niet of onvoldoende werkt. Natuurlijk zullen ze toch proberen de klanten zo goed mogelijk te helpen, maar dat levert vaak extra inspanning (en ergernis) op.

Als eindverantwoordelijke wilt u natuurlijk zo snel mogelijk het probleem oplossen, liever vandaag dan morgen. U ziet immers wat de (mogelijk desastreuze) gevolgen zijn van het probleem en wilt het snel uit de wereld hebben.

Het is mijn ervaring dat leiders bij het invoeren van veranderingen de meeste kans van slagen hebben als ze eerst een pas op de plaats maken. Als ze wachten met handelen tot ze werkelijk weten wat er aan de hand is en hoe het probleem zich voordoet. Zo komen ze sneller en effectiever tot een goede oplossing van het probleem.

Observeer
Daarom is het belangrijk dat u het probleem grondig en uit eigen waarneming observeert. Onderzoek grondig uw eerste indrukken en conclusies. Soms zijn ze ‘to the point’, soms ook zit het anders. Luister en kijk − met eigen ogen en oren − daar waar het probleem speelt.

Interview uw mensen, laat ze een presentatie houden over het probleem en de oplossingen die zij in gedachten hebben. Doe dit bij voorkeur samen met uw collega’s uit het directieteam en relevante sleutelpersonen.

Leer eerst het landschap kennen
Maar grijp nog niet in, intervenieer nog niet. Ook niet als u vindt dat het ontoelaatbaar is wat er gebeurt en directe actie noodzakelijk is. En laat u niet verleiden tot inhoudelijke discussies. Het gaat erom dat u nu eerst het terrein leert kennen waarin u straks de route naar verandering zult uitzetten.

Weten wat er nodig is
Dit wachten vraagt moed en uithoudingsvermogen van u en uw managementteam. Het is misschien wel de grootste uitdaging van het hele proces om te wachten tot jullie − vanuit een gedeelde ervaring − ‘weten wat er nodig is’.

Als u eenmaal een heldere diagnose van het vraagstuk hebt opgesteld, beschikt u ook over de belangrijkste oriëntatie voor uw veranderaanpak.

Kritieke factor 2 Creëer een toekomstbeeld

Veel veranderingen zijn vanaf het begin gedoemd te mislukken omdat ze niet passen in het toekomstbeeld van de organisatie. De verandering roept dan onnodig discussie en weerstand op.

Zonder langetermijnvisie kun je nu eenmaal geen richting geven aan de verandering die je wilt realiseren. Dan is de verandering gebouwd op drijfzand en heb je als leider slechts een geringe kans van slagen.

Sommige mensen denken bij ‘visie’ aan iets groots of mystieks. In wezen is het echter een eenvoudige, richtinggevende uitspraak over waar je met je organisatie naartoe wilt.

Overigens heb je altijd een visie, of je je daarvan nu bewust bent of niet. Soms is het genoeg een latent aanwezige visie te expliciteren en te constateren dat dat nu de richting is.

Voorstelbaar
Voor het welslagen van een verandering is het nodig dat u een voorstelbaar toekomstbeeld definieert en het in een eenvoudig statement formuleert. Hoe ziet uw organisatie er over 3 tot 5 jaar uit?

Het toekomstbeeld beschrijft levendig hoe de klanten worden bediend, met welke producten en met welke kwaliteit van dienstverlening. Ook gaat het over de winstgevendheid van uw organisatie en de morele waarden die u hanteert.

Een dergelijk toekomstbeeld geeft richting en motiveert. Het geeft uw medewerkers houvast omdat het prioriteiten aangeeft in een mogelijk turbulent veranderproces. Daarnaast geeft de visie morele waarden waaraan uw medewerkers zich graag willen verbinden. Een inspirerend toekomstbeeld motiveert uw medewerkers en kan ook klanten overhalen om uw diensten af te nemen.

Het is belangrijk dat u deze visie op managementniveau én met sleutelpersonen vaststelt. Dat bespaart u eventuele controverses bij belangrijke strategische stappen in het veranderproces.

Vragen naar een visie
Het stellen van een aantal eenvoudige vragen kan een goede start zijn om tot een heldere visie te komen.

Wanneer u het denken over de toekomst van het bedrijf op gang wilt brengen, kunt u vragen:

  • Zijn we met de juiste dingen bezig?
  • Wat is onze unieke kracht?’

Wanneer u de meerwaarde die het bedrijf levert aan de samenleving ter discussie wilt stellen, kunt u vragen:

  • Waaraan willen we als organisatie bijdragen?

Wanneer u eenmaal het precieze vraagstuk kent en een pakkende visie hebt, kent u ook het landschap waarin u de route gaat uitzetten: de veranderaanpak.

Kritieke factor 3 Ontwerp een veranderaanpak op maat

Veel veranderingen slagen niet omdat men onvoldoende heeft stilgestaan bij de veranderaanpak zelf. Zonder adequate veranderaanpak echter wordt u bij de eerste tegenslag afgeleid en bent u verder stuurloos. De gewenste verandering zal niet tot stand komen.

Op basis van de diagnose van het vraagstuk en de visie kunt u − mét uw kennis en ervaring − een adequate veranderaanpak ontwerpen.

Een veranderaanpak is pas adequaat als hij zowel bij u en uw team past als bij het specifieke vraagstuk.

Vertrouwen
U en uw directieteam moeten vertrouwen in de strategie die u kiest om het veranderproces tot een goed einde te brengen. Op een gegeven moment ‘weet’ u dat de veranderaanpak kan slagen. Dat is belangrijk omdat als u en uw team zich niet kunnen vinden in de aanpak, u niet kunt handelen vanuit eigen kracht.

Op maat
Daarnaast is het belangrijk een veranderaanpak op maat te ontwerpen. Als de veranderaanpak niet naadloos past op het actuele vraagstuk en de organisatie, zal het veel tijd en geld kosten om het later alsnog passend te krijgen.

Let wel: er zijn altijd meerdere aanpakken mogelijk. Er is niet één beste manier. Uw afwegingen bij de keuze voor een aanpak zullen zowel rationeel als intuïtief zijn, waarbij kennis van de feiten, het proces en de mensen ook een rol spelen.

De veranderaanpak geeft houvast en is leidend voor alle betrokkenen. U en uw directieteam kunnen ernaar terugkeren wanneer zich onverwachte zaken voordoen, onderdelen uitlopen of bij tegenvallers.

Strategie

In de veranderaanpak kiest u de strategie van het veranderproces. U bepaalt uw doelstellingen, de gewenste resultaten voor de organisatie en de te nemen acties. U legt vast wie waarvoor verantwoordelijk is, wie wat gaat doen en vooral wanneer, en hoe u managers en medewerkers hierbij betrekt.

Zo is het van belang of u voor een ontwerpaanpak of een ontwikkelaanpak kiest. In een ontwerpaanpak bepaalt u met uw managementteam en eventuele (externe) deskundigen wat er moet gebeuren en hoe dat geïmplementeerd wordt. Bij een ontwikkelaanpak betrekt u veel meer uw mensen in de organisatie bij alle fasen van het veranderproces.

Bij de volgende kritieke factor gaat het om het creëren van een zo groot mogelijk draagvlak voor het veranderproces.

Kritieke factor 4 Creëer draagvlak en enthousiasme

Als leidinggevende moet u vaak onnodig veel tijd en energie steken in het meekrijgen van mensen die niet willen. Soms reageert men gelaten op wat u heeft bedacht of uit een kleine minderheid scherpe kritiek. Het kan ook zijn dat de ondernemingsraad onverwacht dwarsligt, waardoor een grote groep die aanvankelijk nog neutraal was, negatief beïnvloed wordt.

Belangrijke veranderplannen kunnen zo vastlopen in het zand. Medewerkers en afdelingen lijken gewoon niet mee te doen. Uw managers zeggen wel ja, maar u merkt er weinig van in de praktijk. Het hele veranderproces loopt vertraging op.

Weerstand
Weerstand is vaak één van de grootste obstakels bij een organisatieverandering. Als u weerstand signaleert kunt u ertoe neigen om het als een probleem te zien dat snel moet worden opgelost. Het kan ook gebeuren dat u denkt dat het wel weer over gaat. Beide reacties zijn begrijpelijk, maar niet altijd verstandig. Vaak leiden deze strategieën juist tot meer in plaats van minder weerstand.

Het is vaak effectiever even een pas op de plaats te maken om eerst te begrijpen wat er precies aan de hand is.

Niemand wil veranderd worden en zijn vertrouwde gewoontes zomaar opgeven. En daarom lopen veel veranderprocessen vast. Veranderaars denken een ‘uitrol’ te kunnen uitvoeren alsof het om het opnieuw asfalteren van een wegdek gaat.

Soms denken we dat we moeten implementeren zodra we ‘alle neuzen in dezelfde richting hebben’. Alsof we zo blij moeten zijn als alle neuzen dezelfde richting op kijken – of lopen.

We dreigen dan echter de knowhow over te slaan van de mensen die er iedere dag mee te maken hebben. Dat zijn vaak ook de mensen die in de uitvoering straks het meest te maken krijgen met de nieuwe werkwijze. Veel van uw medewerkers zijn erg betrokken bij hun werk en willen hun werk zo goed mogelijk doen. Daarom kan het veel opleveren als u gebruikmaakt van hun knowhow.

Wat er nodig is
Het is nodig dat u uw mensen betrekt bij de verandering. En dat u eventuele tegenstand grondig onderzoekt.

Bent u geneigd om tegenstand te zien als iets negatiefs waar u zo snel mogelijk doorheen moet bijten, alsof het een zure appel is?

Of kunt u weerstand zien als een begrijpelijke reactie op verandering die veroorzaakt wordt door onzekerheid en betrokkenheid over het werk? Als dat zo is, kunt u de weerstand gebruiken bij het verbeteren en aanscherpen van uw plannen.

Ken de achtergronden van de weerstand
Bij het omgaan met weerstand is het van belang om te weten wat de achtergronden ervan zijn. Zonder deze kennis hebben uw eventuele acties geen zin.

U kunt vijf vragen stellen om hier zicht op te krijgen:

  • Gaat het om inhoudelijke kritiek, over de doelstellingen van de verandering of de aanleiding?
  • Gaat de weerstand over de veranderaanpak zelf? Gebruikt u teveel macht of heeft u de plannen bedacht zonder betrokkenen te raadplegen?
  • Is er weerstand omdat de consequenties voor de betrokkenen onduidelijk zijn? Verandering veroorzaakt altijd onzekerheid. En managers realiseren zich soms te weinig wat de directe zorgen van medewerkers zijn.
  • Is er ‘oud zeer’ dat nu een aanleiding vindt om naar buiten te komen? Zijn eerdere veranderingen niet goed verlopen of zijn afspraken niet waargemaakt?
  • Heeft de weerstand met u of uw directieteam te maken? Wordt openlijk het vertrouwen in u ter discussie gesteld?

Er valt veel winst te behalen door op een zorgvuldige manier met weerstand om te gaan. Het is jammer dat we in eerste geneigd zijn om de tijd die we hieraan besteden als vertraging zien. Als we er echter geen aandacht aan geven, lopen we een grote kans dat het proces op een later moment vastloopt.

Juist door zorgvuldig met weerstand om te gaan, creëren we een goede basis om het veranderproces op koers te houden.

Kritieke factor 5 Stuur het veranderproces in de praktijk bij

Veranderprocessen en de mensen die daarbij betrokken zijn, worden vaak aan hun lot overgelaten. Hierdoor kan het proces verzanden.

Na de kick-off meeting, waar u een gloedvol betoog hield en een redelijk draagvlak voor het veranderproces is ontstaan, is de voortgang ver te zoeken. U had verwacht dat uw mensen het nu zelf zouden oppakken.

U hebt vaak al veel tijd gestoken in de aanloop en het lijkt belangrijk dat anderen nu hun verantwoordelijkheid nemen. En dat is vaak het punt waarop het mis gaat.

Want wie is de drijvende kracht achter de verandering? Wie houdt de vinger aan de pols van de voortgang, de mijlpalen en de betrokkenheid van de mensen?

Ruis

Onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is voor de sturing van het veranderproces is vaak de oorzaak van de ‘ruis’. Het is daarom van belang om onderscheid aan te brengen tussen de drijvende kracht achter de verandering en de mensen die deeltaken en verantwoordelijkheden overnemen.

Als eindverantwoordelijke van een organisatie(onderdeel) dient u de drijvende kracht achter een verandering te zijn en koers te houden, in te grijpen en te evalueren. Alleen zo kan een verandering slagen.

U houdt koers doordat u goed op de hoogte bent van uw positie, de voortgang en de bestemming. U laat u bijpraten door degenen die taken hebben overgenomen en andere sleutelpersonen. U praat niet alleen over de harde resultaten, maar ook over de stemming en de betrokkenheid. En u stelt vragen waardoor u zicht houdt of de organisatie de juiste route volgt naar de nieuwe bestemming.

Ingrijpen

U grijpt in wanneer u denkt dat het nodig is. U hebt daarbij uw sparringpartners met wie u noodzakelijke stappen doorspreekt. U houdt hierbij rekening met uw eigen valkuilen. Bent u geneigd tot ‘laissez faire’, dan is het een uitdaging om juist in de actie te komen. Bent u meer geneigd tot controle en ‘erbovenop zitten’, dan is het zinnig om te onderzoeken of u de ingreep samen met andere betrokkenen kunt doen.

Evalueren

U evalueert regelmatig en spreekt uw waardering uit. Evalueren doen we vaak al van nature, de kunst is echter om dat samen met de betrokkenen te doen. Die hebben ook een oordeel over hoe het gaat. Waardering uitspreken is voor veel leidinggevenden lastig. Er valt immers altijd nog wel wat aan te merken. Maar het gaat hier juist om oprecht uit te spreken waar je vindt dat dingen goed gegaan zijn.

Het op koers houden heeft een uiterst positief effect. U creëert betrokkenheid op het resultaat van het veranderproces. En u heeft de goede informatie om met alle betrokkenen zinvol te communiceren.

Kritieke factor 6 Communiceer en presenteer vertrouwen

Als u op de verkeerde manier communiceert, kunnen uw uitstekende plannen en goede bedoelingen toch wantrouwen oproepen. Soms hebben medewerkers door ervaringen in het verleden hun vertrouwen in de organisatie of het management verloren. Het gaat er nu om dat u op een aansprekende manier de adequate aanpak van het probleem verwoordt.

Angst

Een van de grote valkuilen bij veranderprocessen is dat mensen slecht geïnformeerd zijn over het wat, het hoe en het waarom. Dat heeft tot gevolg dat gevoelens van onzekerheid, die er altijd zijn in een verandering, versterkt worden. Angst, paniek of boosheid kunnen een stemming veroorzaken die contraproductief is voor de verandering.

Het is vaak moeilijk in te schatten hoe kritisch uw mensen zijn wanneer veranderplannen gepresenteerd worden. Achteraf blijkt vaak pas hoezeer uw medewerkers de zwakke of ongeloofwaardige plekken hebben doorzien. Slechts een minderheid zal zich kenbaar maken, maar de meesten denken er ‘het hunne’ van. U kunt zich echter geen ‘hakken in het zand’-stemming veroorloven.

Wat u nodig heeft bij de verandering is consistentie van uw plannen, uw geloofwaardigheid en het vertrouwen dat mensen u geven.

Vertrouwen en geloofwaardigheid wint u door zowel realistisch als bevlogen te zijn. U wint het door uw persoonlijke betrokkenheid kenbaar te maken. Door de opgaven te verwoorden waar u en uw mensen voor staan. Door uitdagingen te schetsen en concrete steun aan te bieden.

Authenticiteit

De kracht van de persoonlijke interactie met uw mensen is onmisbaar. Een mooi vormgegeven veranderbrochure, een flitsende PowerPoint presentatie en een mooi video-interview met documentaire zijn niet genoeg. Het voordurend persoonlijk herhalen van de boodschap is wel een voorwaarde voor succes.

Pas uw optiek en taalgebruik drastisch aan zonder uw authenticiteit te verliezen. Uw inhoudelijke voorsprong kan tegen u gaan werken als u zich niet inleeft en geen rekening houdt met de belangen en interesses van uw mensen.

Met geïnspireerd presenteren en communiceren, ondersteunt u – met vertrouwen – zowel de verandering als uw rol daarin optimaal.

Kritieke factor 7 Geef met uw persoonlijke leiderschapstijl richting

Zonder persoonlijk leiderschap van degene die verantwoordelijk is, is een verandering gedoemd te mislukken. Een organisatie verandert ook zonder dat wij iets hoeven doen. Voor een zinvolle en succesvolle ontwikkeling is richting geven echter noodzakelijk.

Focus

Doordat een directeur of manager ‘onzichtbaar’ blijft, gaan veel veranderprocessen zwalken en verliezen ze hun focus. Dit is voor de organisatie onwenselijk, maar ook voor uw zeggingskracht. U dreigt zo de speelbal te worden van de omstandigheden.

Met het u eigen maken van de voorgaande kritieke factoren werkt u ongemerkt maar gericht aan uw persoonlijke leiderschap. U vergroot uw kennis van het vraagstuk en plaatst de verandering in het toekomstperspectief van uw organisatie. Daarmee verbindt u op uw eigen manier het verleden, het heden en de toekomst van uw organisatie.

Doordat u een aanpak heeft gekozen die zowel bij het vraagstuk als de organisatie past, heeft u een effectieve strategie die zeker tot voortgang leidt. Met het zicht hebben op mogelijke weerstand en daar ook werkelijk iets mee doen, creëert u draagvlak in uw organisatie. Daarmee zet u een persoonlijke ‘handtekening’ in het veranderproces en dat versterkt uw rol en positie.

Doordat u het traject op koers houdt en bijstuurt waar nodig, adequaat presenteert en communiceert, wordt uw betrokkenheid in uw leiderschap zichtbaar.

Met dit persoonlijke leiderschap draagt u bij aan de meerwaarde die uw organisatie aan de wereld van uw klanten levert.

Hiermee bent u ook in staat om met moed en helderheid fundamentele veranderingen door te voeren die positief bijdragen aan uw organisatie en uw mensen. U wordt effectiever en waarschijnlijk ook menselijker.

Dynamiek

Vanzelfsprekend komt u hierbij uw talenten en valkuilen tegen. U ontmoet uw persoonlijke obstakels en onmogelijkheden. In interactie met de talenten en valkuilen van uw collega’s levert dit soms heftige, maar vaak wel inspirerende dynamiek op.

Leidinggeven aan verandering is niet mogelijk zonder ook zélf te veranderen. Dat is niet altijd makkelijk. Maar het biedt wel een geweldige mogelijkheid om onze persoonlijke professionele ontwikkeling samen te laten gaan met het verder ontwikkelen van de organisatie. 

Reacties plaatsen kan niet meer.

Leiderschap met impact |Bloemendaalseweg 289 | 2051 GG Overveen | Noord-Holland | Tel 023 5264684 | Mobiel 06 53449174 | johncornelissen@leiderschap-met-impact.nl